مدیریت چرخه عمر سازمان ( ترجمه فارسی)

مترجم :  غلامعباس فتحی

آوریل 2015!

همه ما اصطلاح "بهبود مستمر" را شنیده و آنرا در تمام رشته های کسب و کار،از فرآیندهای تولید، تا  اصول کیفیت در کل سازمان بکار میگیریم . اما براستی معنی حقیقی این کلمات چه هستند؟ ایده کلی این است که شما هرگز نباید به داده های موجود راضی  شوید. اگر شما بسمت رسیدن به یک هدف قابل حصول بروید باید مرتبا هدف را از وضع موجود مجموعه بالاتر قرار دهید ،  به این دلیل که اگر اینکاررا نکنید، شخص دیگری این کار را خواهد کرد. این عبارت کمی بامحتوا تر و هوشمندانه تر از کلمه "مداوم"  بنظر می آید. حال، من باید ثابت کنم که معنی درست و بجایی در هر وضعیتی میباشد. به طور خاص، من باید شما را مطمئن کنم که آن عبارت در تیم های کسب و کار و یا سازمان استفاده میشود. 

  شما می توانید با یک تلاش نتیجه را بهبود بخشد.

 اما آیا شما واقعا می توانید سازمان را بهبود بخشید ؟

 و از آن مهمتر، آیا شما باید اینکار را بکنید؟ !

به نظر می رسد یک راه دشواری برای شروع  بحث میباشد. پس چرا این سوال همه را به اندیشیدن عمیق وامیدارد؟

خب، در جستجو برای موضوعات آینده، برای منافع مشتریان و خوانندگان ، ما باید چه چیزهایی را بپرسیم؟.

این تصمیم سخت و سنگینی برای شما است . یکی از پاسخ های بالا برای ما ویژگی های این مقاله در مورد نحوه مدیریت محصول سازمان بروش  " بهبود مستمر " است .  باور کنید یا نه، این همان مقاله است. اما من نمی خواهم فقط به معنی ظاهری آن پاسخ دهم. می پرسید چگونه به منظور بهبود یک سازمان به طور خودکار، واقعا چه چیزی نیاز به بهبود دارد؟ یا اینکه چه توانای هایی در شرکت وجود دارد؟ (برای مثال، سازمانی که به نتیجه دلخواهش نرسیده است)، در بسیاری از موارد دیگر، سازمان در حال حاضر از اهداف خود پیشی گرفته است. بنابراین در این شرایط، ممکن است کلمه  "بهبود"  اشتباه استفاده شود. در عوض، عبارت ما ممکن است به دنبال "بهبود مداوم" باشد. !

در اجلاس رهبری مدیریت محصولات در می 2012، من به بحث در "مدیریت بقاء درسازمانهای با مدیریت محصول. " دعوت شدم که بطور خلاصه، نظریه این است که         

"  ما می توانیم در مورد مدیریت فکر می کنم  " .

 

سازمان همان راهی را میرود که ما با کنترل محصولات فراهم آورده ایم.

با این وجود، چرا یک سازمان نمی تواند سرویس ارائه نماید؟

و چرا  خدمات یک محصول که مصرف شده و مورد استفاده قرار گرفته است، دقیقا مانند  محصول دیگر نیست؟

اگر ما چرخه زندگی محصول را نگاه کنیم، 4 فاز مجزا، به صورت زیر مشاهده میشود:

            مرگ                 زوال                     بلوغ                             رشد 

 

البته، نه هر منحنی چرخه عمر محصول دقیقا به این شکل باشد ، اما اصل کلی این است که شما یک مرحله رشد سریع( رشد)، پس از آن رشد با سرعت کم (بلوغ) ، یک دوره کاهش با سرعت کم(زوال) ، و پس از آن یک دوره کاهش تا زمانی که محصول در نهایت به پایان عمر خود می رسد، دارید. بخش دوم این نظریه این است که یک محصول در طول مراحل رشد و بلوغ "زنده ترین" دوره خود رادارد ، معنی آن این است که تولید و خروجی از نظر درآمد و سودآوری حداکثر است. البته، همیشه استثنا  هم در این مورد وجود دارد ، اما به طور کلی پیدا است که این نظریه برای بسیاری از محصولات یا خدمات صادق است . !

هنگامی که ما در مورد مفهوم محصول یا دارایی در مرحله "رشد" صحبت می کنیم، می گویند که یک شرکت باید مراقب هزینه هایی که برای بسیاری از محصولات مربوطه خود در مراحل رشد از چرخه زندگی خود پرداخت میکند ، باشد.  بیشتر محصولات یک شرکت در فاز رشد هستند، بیشتر "نیروی حیات" یا "سر زندگی"  ،که ارزش شرکت خواهد بود .( و امیدوارم، در نتیجه درآمد و سودآوری بالاتر ، قوی تر هم خواهد شد.)

 برخی از شرکت ها شاخصهایشان را با آنچه معمولا به عنوان مرجع عمومی بنام " شاخص رشد محصول جدید " مینامند اندازه گیری کرده و این اندازه گیری درآمد از محصولات جدید (منتشر در قالب  X بصورت سالیانه  ) به عنوان درصدی از درآمد اضافه شده اعلام میکنند.

به طور کلی. متغیر "X"، باید توسط هدف (اگر چه این اغلب نادیده گرفته میشود) بر اساس مدت زمانی که یک محصول یا خدمت در فاز رشد برای بازار باقی می ماند، انتخاب می شود. در هر صورت، این نظریه به طور کلی درست است که " شاخص رشد محصول جدید "، هر چه بالاتر باشد بهتر است و عملکرد شرکت زمان طولانی تری خواهد بود. !

بنابراین این مورد "بهبود" و یا "تکامل" است؟ یا شاید کمی از هر دو باشد . اما به جای صحبت در مورد هر شاخص قابل سنجش که بهبود را نمایش میدهد، من دوست دارم بگویم که ما در حال هدف قرار دادن تصویر بزرگ شده بهبود دارایی های کلی هستیم. بنابراین اگر به طور مداوم محصولات جدید به مجموعه ما اضافه شده باشد، و در نتیجه منحنی (بازدید کنندگان) ممکن است چیزی شبیه به این باشد :

 

و به این ترتیب، با مدیریت سبد نهایی خود، شرکتها می تواند مطمئن شوند که آنها همیشه دارای نیروی محرکه کافی برای رشد مثبت را دارند تا به تعادل در مراحل مختلف چرخه زندگی مربوط به محصولاتی که درحال رفتن به بلوغ، افول و یا خروج می باشند، کمک کند .

اگر ما در این اصل اساسی توافق کنیم  " که باید همه سبد محصول را مدیریت کنیم " ، آنوقت می توانیم از خودمان بپرسیم آیا مسیر محصولات ما در طول چرخه زندگی محصول ، با مسیر سازمان موازی و همگون رفتار می کنند؟

 من میدانم زمانی که برای اولین بار یک کار جدید را آغاز میکنم، با قدرت، هیجان، و یک چشم انداز تازه آنرا انجام میدهم. این یک ماجراجویی جدید است که من قبلا هرگز آغاز نکرده بودم و از این رو ، خیلی مشتاقم آنرا انجام دهم. اگر کارهایی را که قبلا انجام داده بودم با همین اشتیاق انجام داده بودم حالا در همه کارهای گذشته ام موفق شده بودم.

ما همه این بیان را شنیده ام که "سفر هیجان انگیز تر از مقصد است". خب، به تجربه، من میتوانم همین را بگونه ای برای یک شغل بگویم ، ما در کاری که  بعضی وقتها در چندین سال انجام میدهیم موفق نمیشویم .

 اما من واقعا باور دارم که همه ما نیاز به یک مجموعه ای از دیدگاه های تازه و یک احساس تازه ای از انرژی را احتیاج داریم که مارا تا جایی که امکان دارد با انگیزه نگه دارد. چیزی که من با این واژه ها توصیف میکنم ،  یک منحنی چرخه عمر سازمانی است. !

درست مانند محصولات، سازمان مراحل رشد، بلوغ، افول و خروج به دنبال خواهد داشت. این که میگویم به این معنا نیست که کارمندان در اجرای نقش خودشان ،کهنه یا از خود راضی شده باشند. برای تکامل پیشرفت آنها ، کارکنان همیشه باید انتخاب دیگری داشته باشد. اگر کسی در حال انجام همان کاری که بارها و سالیان زیاد انجام داده تا کار به پایان برسد، آن شخص بناچار منحنی چرخه عمر سازمان را دنبال کرده است. اما اگر شرکت ها بتوانند این روش را پیاده کنند، انرژی و زندگی جدیدی به سازمان وارد و همه چیز به تعادل میرسد. کارمندان عملکرد استثایی خودشان را طولانی مدت ادامه خواهند داد. چرا که آنها دانش و مهارت های خود را با هر چالش جدید با تکامل بیشتری ارائه میدهند. و به عنوان مثال یک محصول جدید مناسب ، برای کمک به حفظ بقاء آن سازمان حیاتی است. این بحث را میتوانیم به این نتیجه برسانیم که پرسنل به طور معمول طبق اصول عادی کار میکنند در صورتی که  میتوانند یک راه حل بالقوه برای مشکلات سازمانی باشد.

حالا، من عکس آنرا پیشنهاد می کنم. این به مراتب خیلی آسانتر از سرزنش کارکنان برای عملکرد راکد آنهاست، به جای آن،مسئولیت معمولا باعث ماندن در شرکت است. گردش هزینه های مالی شرکت، زمان، پول، و دانش که اغلب جانشین کردن آنها دشوار است. استخدام جدید ممکن است دیدگاه های تازه و ارزشمندی را وارد سازمان کند ، اما، در مقدار بیش از حد بزرگ ، قطعا این به نفع نخواهد بود. کارکنان جدید برای انجام کار به طور مداوم آموزش لازم دارند. بنابراین  "  انرژی جدید به دست آورد است، اما حرکت کلی از دست داده است " . نکته کلیدی اینکه، برای حفظ تعادل سازمانی که فقط باید سبد نهایی محصول داشته باشد، نباید اندازه گیری کنید یک کارمند چند سال آنجا است، بلکه باید ببینیم در چه پروژههای جدیدی گام گذاشته است.

برای رسیدن به این تعادل، من پیشنهاد می کنم که شرکت در سه زمینه برای رشد سازمانی تمرکز کند :

طرح های استراتژیک، مهارت ها، و فرایندها.

به جای الگو برداری از چرخه زندگی یک کارمند، شرکت ها باید الگوی چرخه زندگی با توجه به این سه حوزه برای توسعه سازمانی تهیه کنند.  با در نظر داشتن این مطالب ،مدیران شرکت باید سوالات اساسی زیر را  از خود بپرسند:

1- آیا استراتژی ما در حال تحول همراه با روند بازار و نیازهای مشتری است؟

2- آیا ما پاسخگوی نیازهای رو بروشد و جدید مردم با  فرآیند های جدیدی که از استراتژی سازمان استنتاج شده هستیم، و ما آموزش کافی برای کسانی که از این مهارت ها استفاده میکنند ارائه کرده ایم؟

3- آیا ما در حال توسعه فرآیندها از ابزارها برای فعال کردن کارکنان به طور کامل استفاده میکنیم ؟ آن مهارتها به منظور اجرای استراتژی در حال تحول ما میباشد؟.

 

 

 

 

 

بنابراین ما باید به نقشه سه حوزه اساسی سازمانی ، هر کدام با منحنی چرخه زندگی خود را ترسیم کنیم:

 

اگر شرکت می تواند یک راه برای اندازه گیری هر یک از این سه چیز پیدا کنید، آنها می توانند در تئوری، بقاء سازمان مربوطه را بسنجند. و، فقط با خطوط تولید، بقاء بیشتر برابر با سازمان کارآمدتر می شود. علاوه بر این، با تمرکز بر استراتژیک، مهارت، و فرآیند توسعه به جای سالها تجربه، سازمان باید قادر به رسیدن به این بقاء با حداقل، و یا حداقل مثبت و برنامه ریزی شده، گردش مالی پرسنل باشد.. !

اما چگونه باید این سطح از توسعه را که به طور بالقوه مبهم است اندازه گرفت؟ بسیار شبیه به تلاش برای تعیین متغیر  "X" در شاخص بقاء محصول است (که در آن "X" نشان دهنده این است که یک محصول چند سال در فاز رشد است ).  شرکت باید تصمیم بگیرد چگونه این سازمان های خاص خودرا اندازه گیری نماید.

این قطعا از شرکتی به شرکتی دیگر متفاوت است، اما چگونه باید آن را به اغلب استراتژی، مهارت ها و فرآیندهای مورد نیاز جهت تکامل در جهت خدمت به بازار و نیازهای مشتری و برای پیشی گرفتن از رقبا و ماندن در بازار مرتبط ساخت؟.

 برای تعیین این، شرکتها باید به عامل روند بازار، روندهای فناوری، و روند صنعت ( فقط زمانی که استراتژی کسب و کار آنها  توسعه محصول باشد) توجه کنند. هنگامی که تصمیم گرفتید، برخی از اندازه گیریهای مرسوم ممکن است چیزی شبیه به این باشد:

       مجموع #          طرح های استراتژیک جدید

      ---------------------------------------------     =    بقاء استراتژیک

       مجموع #              طرح های استراتژیک

 

       مجموع #      مدیران محصول به تازگی آموزش دیده

      ---------------------------------------------     =    بقاء مهارت یاد گرفتن

       مجموع #              مدیران محصول

 

       مجموع #      فرآیندهای جدید و یا به روز رسانی شده

      ---------------------------------------------     =     بقاء  فرآیند

      مجموع #                         فرایندها

 

 

در این مثال،  "شاخص بقاء"  با محاسبه تقسیم هر  "جدید"   به  "کل"  مربوطه خواهد بود،  شما میتوانید برای یک محصول جدید شاخص بقاء درستی را تعریف کنید. هر معیاری که میخواهید انتخاب کنید، مهم این است که در هر یک از این سطوح دارای واحد اندازه گیری باشد ، و این باعث حفظ تعادل مورد نیاز شرکت برای رسیدن به بهبود سازمان و محصولات با ارزش دارد .

بنابراین، برای پاسخ صریح به این پرسش که چگونه شرکت ها می توانند با " بهبود مستمر" محصولات،  سازمانشان را مدیریت کنند؟  پاسخ من این است که بهبود را باید در یک سطح کلان نگاه کرد، نه خرد.  و بهبود در سطح کلان تنها می تواند با "انطباق" طولانی مدت سازمان همراه با سبد محصول باشد.اما بهبود نمیتواند تعداد زیادی از مردم که در اطراف ما هستند را تغییر دهد. در عوض میتوانید مردمی را که در محیط کارشان هستند را بهبود بخشید.

 تمرکز بر روی استراتژی ها، مهارت ها، و فرآیندها یک راه برای رسیدن به این کار است که بدون گردش مالی شدید و یا بی فایده ، که می تواند باعث شود کارکنان احساس حقارت و کوچکی کنند و به ناچار زمان و منابع  با ارزش سازمان را از بین ببرد. در عوض، شرکت ها می توانند با " بهبود مداوم "  به سازمان خود اجازه دهند تا با آموزش مستمر ، به طور مداوم رشد و بهبود یابد.

 مردم ماجراهای جدید میخواهند،

و سازمانها ثبات در بقاء  .

و، با اینها ،                            شرکت به رونق خود ادامه خواهد داد.

منابع :

نویسنده  :       bab Caporale                              [e-mail]     

درج در ماهنامه   :       نکات ماهانه در مدیریت محصول، استراتژی و بازاریابی.

 

درباره نویسنده: bab Caporale    رئیس مدیریت محصولات هیئت اجرایی و شبکه های یادگیری مزدوج.

 باب دارای بیش از 20 سال تجربه بازاریابی، تحقیق و توسعه، و محصولات

مدیریت اجرایی برای چند شرکت بزرگ بین المللی،

و همچنین یک نوازنده کیبورد و آهنگساز، نویسنده  ، تولیدکننده و عرضه کننده به چند بازار به طور مستقل

222 شرق 46 خیابان • سوئیت 501 • نیویورک، نیویورک 10017 • 1 212-647-9100 • sequentlearning.com